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日本から来られた管理職の方が「米国人の採用は難しい」と、よく言われるのは、多分に日米の雇用慣行の違いを理解せずに採用したためというケースが多いようです。

多民族国家の米国における「最適な人材の採用」は口で言うほど簡単ではありません。法律や規則の遵守が州によって異なり、様々な差別には万全の注意を払わなければなりません。

本インタビューバインダーは、採用活動において主観にとらわれることなく、なるべく客観的な判断が出来るよう「面接」における注意事項や基本手順を説明したものです。
貴社の面接活動の一助になれば幸いです。

面接のポイント

1. 準備万端で面接に臨むことが大切。
   • 募集する仕事の内容を把握する。職務分析表を使用する。
   • 履歴書と入社応募用紙の内容を理解する。
   • 質問を用意する。「するべき質問、してもよい質問」を参照。
   • 会社や仕事を「説明・アピールする」ための資料を揃える。会社の説明シート、職務分析表のセリングポイントを利用。
   • 評価表を用意する。（面接評価表を使用する）
   • 面接官は、評価表に従って評価の基準を話し合い、面接官全員がそれを把握するようにする。（面接評価表の項目に書き込む）
2. 必ず複数の面接官で面接を行うようにする。
3. 面接は、双方がフィフティ フィフティ（50 / 50）であることを理解する。
4. リラックスした雰囲気作りを心がけ、応募者を尊重する気持ちを持つことが大切。
5. 面接官側が主導権を持って面接を進める。
6. 自社の良いことばかりを並べたり、誇張したりしないようにする。
7. 「採用に値する」と思われる応募者には話をさせるようにする。
   • 法的留意点を把握する。
   • するべき質問事項は必ず尋ねるようにする。
   • 第一印象、外見、態度だけで判断しないよう心がける。
   • Yes、 Noだけで答えられる質問は少なくするよう心がける。
8. その場で採否の決定を下さずに、面接後、面接官全員で必ず話し合ってから決定する。
9. 絶えず、客観的な事実をもとに判断をする。

挨拶・・・・・応募者の名前を呼び面接官自身の紹介をする。
暖かい態度で応募者を迎える（スタートが肝心で、ここで面接の雰囲気がほぼ決まる）。
雑談・・・・・面接に来社してくれたことに対するお礼を述べる。 そして、応募者をリラックスさせるため仕事以外の一般的な会話から始める（例：天候の話、「場所は、すぐわかりましたか？」など）
面接の進め方と所要時間を説明する。また、他の面接関係者が入る場合はこの時点で伝えておくようにする。

2. データ収集（２０～３０分）

応募者に関する情報を収集する。
一般的話題・・・・・応募者に関する情報を収集。それとなく雑談から入って主となる質問へと移る。
（例）銀行業務の場合
「銀行業務にずっと携わっているようですが、ロサンゼルスの金融市場はいかがですか？」
「最近の銀行業界の変化についてどう思われますか？」
話題への突っ込み・・一般の話題の中から突っ込んだ質問を始め、さらに多くの情報を収集する。
応募者への質問・・・「するべき質問、してよい質問」を参照。

3. データ提示（１０～２０分）

会社や仕事の内容を説明し、応募者に興味を持ってもらうための売り込み。
情報の提供・・・・・会社概要、社風、仕事内容、給与、ベネフィット、残業時間、出張などの情報を提供します。良いことばかりを並べたり、誇張しすぎないように注意する。特に難しい仕事の場合は、短所も説明し、「それでも来てくれるか」と念を押すことも時には必要。正直に、しかも効果的にアピールすることがポイント。
＊ 採用対象か否かで面接時間を調整をする。

4. 応募者からの質問

応募者からの質問を受ける時間も用意する。「何か質問はありますか」と確認することで応募者本人が抱える点がクリアになると同時に、応募者が質問してくる内容により、面接官はより適確な評価につながる可能性がある。

5. 締めくくり（２分）

応募者に採否の通知をいつ報告するか、また今後の面接プロセスー第２次・第３次面接の計画などを伝え、明るく丁寧に面接を終了する。

6. 記録（１～３分）

応募者の経験、能力、印象、その他気付いた点を記録する（面接評価表を使用して記録する。

（履歴書、入社応募用紙をみながら）

(1) 勤務年数及び勤務年月の確認

(頻繁に職を変えていないかを見る。)

(2) 各企業における仕事内容と責任範囲及び専門知識
必要とされる技術についての経験度を確かめる

（タイプ、PCでは、何を作成していたか、経験年数は、仕事の何％の割合で使用していたか等？）

• 残業時間はどれくらいだったか？
• 報告者は誰であったか？
• 管理職の場合、何人の部下を持っていたか？
• 給与額は？

(3) 何故其々の会社に勤めようと思ったのか？

(4) 何故辞めたのか？

(5) 好きな仕事とその理由？

(6) 嫌いな仕事とその理由？

(7) 得意な仕事とその理由？

(8) 不得意な仕事とその理由？

(3～8はその人の仕事に対する考え方を見る。)

(9) キャリア方向転換をしていれば、その理由

(10) 履歴書に空白期間があれば、何をしていたのかの確認

(1) From what date to what date were you employed with this company?

(2) What exactly did your job entail? Please explain by breaking down your responsibilities into percentages.

(i.e., 60% of the time typing correspondence, 20% of the time answering phones, and 20% of the time filing.)

• How much overtime did you do?
• Who did you report to?
• How many people did you supervise?
• What was your annual salary?

(3) What was it about your former places of employment that attracted you to work there?

(4) Why did you leave these places of employment?

(5) What kind of responsibilities interest you and why?

(6) What are you not interested in and why?

(7) What are your strengths and weaknesses? Please explain in detail.

(8) Are you thinking of a career change? If so, why?

(9) What were you doing between the periods of to?

（過去と将来に矛盾がないか、自分の目標に従ってキャリアを着実に歩んでいるかを見る）

(1) どうしてこの仕事に応募したか、この仕事に何を 求めているか？

(2) 将来どのようにキャリアパスを歩みたいか？

(3) 理想の仕事とその理由？

(4) 個人の目標は何か？

(1) Why are you applying for this position?

(2) What are your plans for the future?

(3) What is your ideal job and why?

(4) What are your personal goals?

(1) いつ頃から働き始められるか？

(2) 応募の仕事の給与範囲を示し、希望の給与レンジを聞く

(1) If offered a position, when could you start working?

(2) What would be your salary requirement for this position?

趣味、特技

What are your hobbies?

（注１）ボンディングとは従業員が証券や宝石など高価な商品を扱う場合、事故に備えて会社が掛ける保険の一種である。その際、ボンディングの会社はその従業員の信用調査を行い、過去に疑わしい経歴があるかを調べ、場合によっては加入を拒否されることもある。　

*これは連邦法及びカリフォルニア州法に基づいて作られたものですから、この規定は州によって多少異なりますので連邦法に加え、各州法を参考にしてください。

これだけは伝えよう

• 仕事内容 (JOB DUTIES)
• タイトル (TITLE)
• 部署 (DEPARTMENT)
• 仕事の目的 (GOAL)
• 上司／部下 (SUPERVISOR)
• 職場環境 (WORKING ENVIRONMENT)
• 将来 (FUTURE PLAN)
• 残業の有無／産休・出張 (OVER TIME)
• 長所・短所 (STRENGTH / WEAKNESS)
• 給与 (SALARY)
• ベネフィット (BENEFITS)
• 勤務時間 (WORKING HOURS)
• 駐車場 (PARKING)

*職務分析表は面接する前に記入しておく。

日系企業の場合、実際の仕事内容よりも上の役職を与える傾向にあるようです。したがい仕事内容と釣合いのとれたものにする。

(2) 配属部署を明確にする。

(3) いつまでに採用したいか。

(4) 給与

周辺地域の企業や同業他社と比べても、優るとも劣らない額に設定すべきです。また給与額は厳密に決定する場合もありますが、応募者の経験、能力に違いがあるため、レベルに応じて幅を持たせておくのが最も賢明です。

(5) ベネフィット

ベネフィットも給与と同様、良い人材を惹き付けるために非常に重要な項目のひとつですので充分に検討することが必要です。

(6) 募集の背景

「どうしてこのポジションに人を採用するか」の理由をはっきりさせておきます。例えば、「欠員補充」、「増員」、「新設のポジション」など。欠員補充の場合は、何故そのポジションに欠員が発生したのかを検討する必要があります。前任者が辞めたからか、仕事がつまらなかったからか、ハードすぎたからか、人間関係が悪かったからか、給与はどうだったか等、欠員には様々な理由があり、それをはっきりさせることで、どのような人が最適か、人物像の概要を把握できます。

(7) ポジションの目的

何のためにその仕事があり、達成すべき目標は何か、また一番
大切なことは何かを簡潔にまとめます。これは仕事の全体像を把握する上で役立ちます。

(8) 実際の仕事内容

これは実体を把握することが大切です。主な職務と責任の範囲、また仕事の割合などを明確にしておきます。またその仕事で達成すべき基準も記すと良い。

(9) 要求される技術と経験

仕事を遂行するのに必要な技術や経験を決定します。例えば、秘書であれば「タイプ５０ワード、手紙がかけること」というように、またどのような経験がどれくらい必要なのかも併せて決定します。この場合、気を付けたいのが、日本人にとってはできることが当り前のことも時によっては明記する必要があるということです。例えば、日本人であれば基本的な四則の計算はできて当り前ですが、米国人の中には計算が非常に苦手な人がいますので、計算を必要とするポジションの場合は「加減乗除の計算ができること」と詳しく決めることも必要になります。

(10) 学歴

その仕事に必要な学歴を決めます。技術、経験、学歴に関して低く定めることはないでしょうが、高すぎるのも考えものです。例えば、高校卒でも充分できる仕事に大学卒を採用すると、物足りなく辞めてしますことが往々にあるからです。

(11) 肉体的、もしくは精神的な職場環境

慌ただしい職場かもしくは静かか、職場での服装はどうか、プレッシャーの多い仕事か、単独で行う仕事か、人と一緒に働く仕事か、などを把握します。仕事の内容だけではなく、その性質や環境を知ることは極めて重要です。例えば、社交的な華やかな人を単独の静かなポジションに選ぶのは的を得ず「自分に合わない」と辞める結果を招きかねません。

(12) ポジションの長所

これは面接においてポジションをアピールするときに非常に効果を発揮しますので、是非できるだけ沢山見つけ出してください。

(13) ポジションに関わる問題点

ポジションの分析から得た問題点をまとめます。ここは一つ謙虚になって問題点を列挙してください。問題点を把握することにより、選考の時点で考慮するべき重要な点を明らかにすることができます。例えば、残業の有無など。

(14) 人をマネージする立場にあるか

人を動かしていくにはそれなりの統率力や指導力が必要となり、責任も重くなります。また、常に売上の良い営業マンが良い上司になれるとは限りません。特に現代の優秀な従業員を長く社に留めておくためには、上司の役割は非常に重要なのです。よって部下を持つ立場の人材を雇う場合は、その人の人格とコミュニケーションスキルが廻りの人に大きく影響し、業績を良くも悪くもすることをよく認識してください。そして、どの程度まで統率力やコミュニケーションスキルが要求されるのかを明らかにしておく。

(15) ポジションの将来

米国人はキャリア向上を常に目指しています。優秀な社員を引き留めておくためにはそのポジションの将来も考える必要があります。まず、ポジション自体の内容が変わっていく可能性はあるか、また変わるとすればどのように変わるか、その仕事に就く人は仕事の変化に対応できるフレキシビリティが必要かなどです。次にそのポジションに就く人の将来も考えておくようにする。その仕事を通じて新しい技術が身につくなどの成長ができるか、またその仕事をスタートポイントとして社内でどのようなキャリアを歩むことができるか、これを考えることは非常に大切なことです。

(16) その他

もしその他にも考えられることがあれば、明らかにしておく。例えば出張の可能性や頻度などが上げられる。これは米国では極めて重要な事項として考慮されることのひとつです。夫婦がお互いの仕事に干渉することが多く、出張があれば配偶者と相談するのは通常のことです。よって採用した後で出張が多いことを知るよりも事前に率直に話し、事実を了解した上での採用の方が望ましい。

例えば、従業員が短期間で会社を辞める場合、理由の多くは「聞いていた話と違う」というものです。これは会社側が事前に募集するポジションをしっかりと把握することを怠り、誤ったインフォメーションを与えたために起こるケースがほとんでです。米国人が最重要視するのは、自分に与えられる「職務内容」です。面接時に曖昧な事を言ったり、良いことばかりを並べても、結局すぐ辞めることになり、せっかくの採用活動の経費と手間が無駄になってしまいます。

また、仕事内容を理解することで「欲しい人材像」がより明確に認識できるため、「感じが良い」などの主観的な理由だけで選んだり、間違った人選をする確率も低くなり、効率的な採用活動ができるわけです。

それでは、具体的にどのようにしてポジションを理解していけばよいのでしょうか。それは単なる仕事内容の理解のみに留まらず、さまざまな角度からその実体を分析し、把握していきます。そのためにはあらかじめ職務分析表に従って書き込むようにするとよいでしょう。

職務分析表のダウンロード

面接によって応募者の能力を判断するのは非常に難しいことです。特に文化の違う日本人が米国人を判断するとなるとそれは並大抵なことではありません。

次頁はほんの一例にすぎませんが、評価表に必要な基本的主旨は含んでおり、またとてもシンプルなのものです。大切なことは面接後に各面接者がその表かをもとに話し合いを持つことです。特に面接担当者によって評価が別れた場合は、何故そのような評価をしたのかについて各々の意見を交換しあうことです。

決して評価点の平均を出して総合評価としてはなりません。そして意見交換をして全員が納得のいく評価を総合点とすることがベストです。例えば、面接者Aは４点つけ、面接者Bは２点をつけたら各々の評価の根拠を話し合って決めた総合点は必ずしも３点になるとは限らず、２点や４点になる可能性もあり得ます。

（例）ABC社 面接評価表

*各面接官につき１枚の評価表を配布してください。

面接官： 鈴木はじめ

5段階評価： 経験、能力
5 スタンダードを遥かに超えている
4 スタンダードを上回る
3 スタンダードに合う
2 スタンダードを下回る
1 スタンダードを遥かに下回る

付属評価： 求める人物像など
A 積極的・はきはきしている
B 安定性・継続性
C オーバークオリファイ
D おとなしい

面接評価表のダウンロード

• 何の仕事に、どのポストで、何の技術や経験を持った、どのような人材がほしいか。
• どのように使っていくか。
• 半年後、１年後にはどのような仕事を任せていくか。
• どのように育成するか。

2. 面接では双方がフィフティフィフティの関係であることを忘れない。

• 面接は、一方的なものではなく、相互的なものである。
• 企業は選ばれるためにも面接を行っている。
• 会社や仕事のプレゼンテーションを的確に行う。
• 未定のことを話したり、大げさな話をしない。

3. 法に抵触する質問をしない。

• 入社応募用紙の内容は法に触れていないか。
• 面接において、してはいけない質問を把握しているか。

4. 質問事項を決め、複数で面接をする。

• 主な質問事項をあらかじめ決めておく。
• 面接の技術を持つ人と実際に使う人が確実に目を通す。

5. 評価表を作成する。

• 募集の仕事に必要な条件を決め基準を設定する。
• システム化した点数法を設ける。

6. 複数の面接官が話し合った上で決定を下す。

• 評価表だけを参考に一人だけで決定を出さない。
• 面接官同士の意見交換を行った上で決定する。

7. 丁寧なオリエンテーションを行う。

• オリエンテーションは、会社の印象を左右する大切なものである。
• 歓迎の意味をこめて暖かく迎える。
• 会社の内容を理解し、やる気を促すようなオリエンテーションを行う。

リテンション マネージメント

Professional Staffing USAが日系企業に向けて提唱する人事理念です。

「リテンションマネージメント」とは、従来のトップダウン式や従業員の数量コントロール方式（ノルマ管理）の「使う管理」ではなく、「いかに優秀な社員にやる気を出してもらって長く企業に勤めてもらうか」に主眼を置いた「参加型」の新しい人事管理です。

これらは社員一人一人が自分の能力を十二分に伸ばし、いきいきと働くことによりビジネスの活性化につなげるという、言ってみれば米国式「企業は人なり」の人事管理と言えます。それを進めていくための四大要素は、まず良い人材を採ることから始まります。しかし、これが容易ではありません。無論、面接の技術や経験も重要ですが、より重要なことは雇用する側の明確なポリシーです。

どんな仕事か、どんな人を望むのか、どんなグループで仕事をすすめるのか、などが明確になっていればいるほど、お互いの意志を認識しやすく、能力のレベルのチェックも確かなものになります。
採用の次は、業績に基づく人事決定です。米国においては人事決定が業務に基づいていることが何よりも原則であり、それに準じた給与やベネフィットがついてくることが望ましいです。そのために必要なのは、しっかりした職務内容指示書と仕事における職務基準であり、それを基本としてコンペンセーション、ベネフィットの他、人事考課などをシステム化できるのです。

他の２つの要素は、能力開発と職場環境です。能力開発はアメリカ人の目的であるキャリアの向上のための計画やプログラムを指します。職場環境は、コミュニケーションシステムなどの環境作りを言います。これらの四大要素は全て繋がっており、どれ１つ欠けても良い人材マネージメントは期待できません。

企業の社外人事部

Professional Staffing USAは、人材・人事の総合コーディネーターとして人材紹介、人材派遣、及び人事労務管理コンサルティングまで、人材。人事のあらゆるニーズにお答え致しております。“企業の社外人事部”としてご利用いただければ幸いです。

人材紹介・・・選ばれた優秀な人材を紹介

• 当社オリジナルのテストによる選び抜かれた人材をご紹介
• 採用の難しいエグゼクティブや技術者等の専門リクルーティング
• 保証期間と丁寧なフォローアップサービス

人材派遣・・・必要な時に必要な人材を

• 職務に知識・経験のある人材を必要な時に必要な期間だけ派遣
• オフィス サポート ・データ エントリー
• セクレタリー ・アカウンティング
• ウェアーハウス ・トランスレーター
• インベントリー コントロール ・アドミニストレーション

人事労務管理コンサルティング・・組織にあったカスタムメイドのサービス

• 人事労務管理のシステム構築から組織のオーディットまで「専門家」によるサービス
• 就業規則 ・給与体系
• ジョブ ディスクリプション ・人事考課
• マネージメント/社員トレーニング・研修・セミナー
• その他、各種ポリシー ストラクチャーの作成と見直し

その他のサービス

• Jinjikanri.com – 米国人事の問題解決

おわりに

採用は人事の５０％を占めると考えられるほど重要で、かつ難しい分野の一つです。採用の知識を身につけるためには、知識を学ぶ上に経験が必要ですが、「効果的な採用のポイント」を常に押さえておけば、現状より遥かに効果的な採用ができます。良い人材を育てるのも全ては採用から始まります。「企業は人なり」を米国でも実践し、真の優良企業となるために良い採用ができるよう願っております。

最後になりますが、弊社は人材の紹介・派遣サービスのみならず、『人材・人事の総合コーディネーター』として、人材・人事のあらゆるニーズにお役に立てるよう人事労務管理のコンサルティング、企業向け研修、トレーニング、人材開発などのサービスを提供しております。

今後ともProfessional Staffing USAをお引き立て賜わりますよう、宜しくお願い申し上げます。